Quand vous roulez en voiture, vous regardez souvent votre tableau de bord, vous le faites d’ailleurs par reflexe. C’est devenu naturel chez vous. Pourquoi ? Vous allez y chercher l’information qui est nécessaire à votre bonne conduite. Si vous aviez à la place, des photos de votre conjoint(e), celles de vos enfants et peut être même celle de votre maman, cela serait affectueux, très romantique, familial et même très mignon sauf que vous en convenez c’est en même temps très menaçant pour votre vie. Il n y a aucune lampe qui s’allume pour vous signaler votre niveau d’huile en baisse, vous n’avez aucun moyen de connaître votre niveau de carburant et vous ne savez pas à quelle vitesse vous conduisez.

Quand la fumée sortira de votre moteur, que votre voiture s’arrêtera ou que vous frapperez un mur, vous allez finir par avoir l’information et c’est souvent trop tard.

Pour une entreprise les indicateurs de performance font le même travail que le tableau de bord d’une voiture. Comme votre tableau de bord vous donne l’information essentielle et suffisante pour conduire votre voiture sans mauvaises surprises, les indicateurs de performance, (KPI : Key Performance Indicateurs), donnent l’information devant aider un employé, un manager ou une équipe à conduire le cours d’une action vers l’atteinte d’un objectif et permettent d’en évaluer le résultat. Comme le tableau de bord, les KPI ne doivent pas être trop nombreux. Si le tableau de bord de votre voiture comportait 100 cadrans, vous n’aurez ni les capacités ni le temps de les lire avant la catastrophe.

Dans une entreprise, on doit faire aussi attention à ne pas mesurer tout ce qui bouge. Les KPI, doivent être pertinents, visibles et faciles à comprendre.

Gérer la performance

Gérer la performance veut dire suivre ses actions en mesurant les résultats générés par ces mêmes actions. Justement, les indicateurs clés de performance offrent aux entreprises le moyen de mesurer les progrès réalisés par rapport aux objectifs fixés. Quand les entreprises entament une gestion de la performance, elles passent en général par 4 phases.

Phase 1:

• À la phase 1, on se demande c’est quoi la performance. On surveille surtout les économies et le contrôle budgétaire. On a rarement établi notre mission ou nos objectifs. On a un style de gestion surtout réactif. Quand, le problème se pose on réagit. On n’a rien prévu pour l’éviter. Le souci principal est le gain et on essaie d’expliquer les écarts qui souvent ne reflètent pas la réalité. On administre l’entreprise, on ne gère pas la performance.

Phase 2:

• À la phase 2, on commence à savoir c’est quoi la performance. Par contre, on pense que pour être en contrôle on doit tout mesurer. On se retrouve souvent avec trop de mesures au niveau opérationnel. Cela crée beaucoup de confusion et on perd de vue les résultats désirés. On ne sait pas trop où on doit diriger notre attention. A ce stade, on axe notre focus sur la productivité sans trop nous préoccuper de la qualité et du lien avec la stratégie de l’entreprise. On passe beaucoup de temps à collecter les données et peu pour analyser et agir. Les informations sont rarement partagées entre les départements. Il n y a pas ou peu d’intégration des systèmes de mesure. La mesure n’est pas trop utile pour la prise de décision. La qualité du produit ou service n’est pas encore là et beaucoup de clients sont insatisfaits.

Phase 3:

• À la phase 3, on met le focus sur l’efficacité et les résultats. On mesure l’essentiel, tout ce qui est important pour l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Cette mesure est faite sur une base régulière. On peut dire presque en tout temps quel est l’état de la situation dans son département. Les gestionnaires sont très actifs pour améliorer la performance. La mesure du processus est alignée aux objectifs corporatifs.

Phase 4 :

• À la phase 4, on focus continuellement sur la recherche de l’excellence. Il y a Intégration de la mission, de la stratégie et des opérations. On est engagé dans un processus d’amélioration continue pour éliminer les obstacles. (revue des processus, résolution de problèmes, etc.)
Le leadership de l’organisation est fort et aide à repousser les limites de l’organisation et des gens , en établissant régulièrement de nouvelles cibles à atteindre. S’améliorer n’est plus une option. Dans cette phase, la persistance et la rigueur sont requises.

Quelques pistes pour des indicateurs pertinents :

• Quantité : Nombre/période, ou volume/ période
• Temps : Délai de fabrication, Délai de livraison, Temps d’arrêt, Temps de mise en train
• Qualité : Taux de retour, Taux de reprise, Taux de rejet, Taux de plainte, Taux de satisfaction
• Productivité : Volume/heure-personne, Coût MOD/unité, Cout matériel/unité, Coût total/unité
• Absentéisme : Jours non productifs planifiés, Jours non productifs non planifiés
• Santé et sécurité : Nombre d’incidents, Nombre d’accidents, Nombre de jours perdus.

ATTENTION

La plupart des organisations bloquent à l’étape 2. Les employés et gestionnaires développent alors une attitude cynique et de rejet envers le système de mesure. Ils sont frustrés par des mesures difficiles à interpréter et à utiliser. Beaucoup d’efforts sont dépensés dans la collecte d’information. Les délais sont trop longs, les mesures ne sont pas forcément disponibles, et il y a peu de corrélation entre les objectifs et les mesures de performance. L’insatisfaction et la frustration de viennent alors proportionnelles au coût de la mesure. On met trop l’emphase sur la mesure financière qui est non reliée à la réalité des opérations.

En plus on se retrouve à cette phase 2 avec trop de mesures et peu d’utilisation. En résumé :

• Manque de consensus sur quoi mesurer et comment s’en servir.
• On mesure tout ce qui bouge. On s’éparpille et on perd de vue l’essentiel.
• Les gestionnaires passent plus de temps à mesurer, à cueillir, qu’à agir et gérer.
• On s’aperçoit que c’est souvent du chinois pour bien du monde. On ne peut pas s’en servir, ça ne nous est pas très utile.
• Et finalement, on se rend compte que ça sert surtout à encourager le recyclage de papier. On a bien des rapports, qu’on ne veut pas lire et analyser.

Les indicateurs de performance marchent avec votre attitude

Des fois, on a l’impression que ça irait beaucoup mieux si la personne mettait autant d’efforts à régler le problème, qu’à nous convaincre que ce n’est pas possible de le régler. Vous connaissez sûrement du monde qui ressemble à cela. Des amis, de la famille, des enfants et aussi des collègues, n’est ce pas ? C’est à nous de choisir notre camp. C’est comme le verre à moitié vide ou le verre à moitié plein. C’est beaucoup une question d’attitude.
Il faut pouvoir être une personne responsable sur lequel tout le monde peut compter et ce à n’importe quel niveau de la hiérarchie. La première personne qui est responsable de votre succès, c’est vous. La première personne responsable de votre échec, c’est vous aussi.
Scotty Bowman, un jeune coach de hockey, disait « Ce n’est pas de se faire planter qui est important, c’est comment tu te relèves après t’être fait planter. C’est la qu’on voit la grandeur d’un joueur ». En entreprise, il ya une deuxième chose qui est aussi importante, on joue au hockey, on ne joue pas au tennis. C’est un sport d’équipe que l’on pratique. On doit compter sur tout le monde.

Conclusion :

Pour conclure, les indicateurs de performance reflètent vos actions. Vous pouvez réagir comme victime : « C’est toujours à moi que cela arrive, De toute façon ce la ne peut pas s’appliquer dans notre entreprise, C’est la faute de …, C’est à cause de …, Il n ya rien faire » ou adopter une attitude responsable « On va trouver une solution, Que peut on faire pour réussir quand même, Voici ce que je propose comme piste de solutions, Qui peut nous aider?, Que me suggères tu ?, Quelles sont les leçons à tirer pour le futur ? »

Nacera Kherbouche
MBA, Expert en gestion de performance & coach

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